Estrategia de datos y valoración del activo

La mayoría de las estrategias de datos que circulan en las organizaciones colombianas se pueden reconocer por una señal: se podrían copiar y pegar en otra empresa cambiando el logo. Hablan de gobierno del dato, de cultura, de democratización, de una plataforma moderna. No mencionan el negocio en el que están.

Una estrategia de datos es la respuesta a una pregunta que ya existía antes de que llegara el área de datos: ¿qué decisiones tiene que tomar mejor esta organización para lograr lo que se propuso? Todo lo demás —el catálogo, el linaje, la calidad, el modelo operativo— es infraestructura para sostener esa respuesta. Si la cadena no se puede recorrer hacia atrás, desde una capacidad de datos hasta un objetivo del negocio, esa capacidad no está justificada.

Todo el mundo repite que el dato es el activo más valioso de la organización. Casi nadie nota lo que eso implica contablemente: bajo NIIF, un intangible generado internamente —una base de clientes construida a lo largo de veinte años, por ejemplo— no se capitaliza. Solo entra al balance si se compró. El activo del que todos hablan aparece en los estados financieros como gasto de operación, o no aparece.

De ahí nace la disciplina de la valoración de información: si el contador no puede ponerle un número, alguien tiene que hacerlo para poder decidir. Hay tres caminos, y dan resultados que no se parecen entre sí. Esa diferencia no es un defecto del método: es la prueba de que "valor" significa cosas distintas según quién pregunte.

Un comité de inversión no rechaza los programas de datos porque no crea en los datos. Los rechaza porque llegan escritos en un idioma que no puede comparar con las otras solicitudes de la mesa. Mientras las demás áreas traen VPN, plazo de recuperación y un riesgo cuantificado, el área de datos trae madurez, cultura y una lámina con once áreas de conocimiento.

1. El dolor, con cifra y con dueño. No "tenemos problemas de calidad", sino "el 14% de las facturas se reprocesa, son 900 horas al mes del área de cartera, y la dueña de ese proceso es tal persona".
2. La línea base medida antes de empezar. Si no se midió antes, cualquier mejora posterior es una anécdota. Este es el paso que más se salta y el que hunde el caso en la evaluación de cierre.
3. La hipótesis de atribución, escrita y falsable. Cuánto del cambio esperado se le imputa al dato, y qué observación demostraría que la hipótesis era falsa.
4. El flujo, con el año 1 castigado. Un programa de gobernanza no cambia la práctica en enero. Modelar el primer año a media capacidad es honesto y, además, hace el caso más creíble.
5. La condición de apagado. Qué se deja de hacer si a los doce meses el indicador no se movió. Ofrecer esa cláusula es lo que convierte una petición en una propuesta de inversión.